Det finns ett mysterium kring produktivitet. Varför är det så att vissa länder ivrigt tar till sig ny teknologi, medan andra inte gör det? Vad är det egentligen som ligger bakom dessa skillnader mellan länder?
Det här är den tredje artikeln om produktivitet, skriven av Erling Røed Larsen.
En teori är att länder skiljer sig i sin förmåga och vilja att använda ny teknologi. Till exempel krävs en välutbildad befolkning med tillgång till datorer och vana vid digitala miljöer för att använda digitala banksystem. Dessutom måste folk vara villiga att ändra sina arbetssätt. Denna anpassningsvilja varierar både mellan företag och länder.
Svaret kan ligga i företagskulturen
Kan detta bevisas? I en känd artikel från 1987 i The Journal of Economic History, “Why Isn’t the Whole World Developed? Lessons from the Cotton Mills,” granskar professor Gregory Clark bomullsproduktionen år 1910. Vid den tiden var bomullsindustrin väl etablerad och teknologin allmänt spridd. Trots detta visade Clarks forskning att en amerikansk textilarbetare producerade 1,5 gånger mer än en brittisk arbetare, 2,3 gånger mer än en tysk, och hela sex gånger mer än en grekisk, japansk, indisk eller kinesisk arbetare. Clark försökte förklara dessa skillnader och uteslöt successivt faktorer som ålder, kön, kunskap, erfarenhet och teknologi. Den kvarstående faktorn var arbetskulturen, det vill säga normerna för prestation som varierade beroende på plats. Hans slutsats var att kultur spelar en viktigare roll än tillgång till fysiskt och mänskligt kapital.
Struktur och organisation
Kultur och normer är nära kopplade till struktur och organisering. Även om experter ofta säger att kultur “äter struktur till frukost,” vilket kan ge intryck av att organisering är oviktigt, skulle en sociolog hävda att det är just struktur och organisering som långsiktigt formar kultur och normer. Därför är det viktigt att förstå strukturen, eftersom den påverkar kulturen över tid.
Ett intressant exempel kan belysa detta. Om du är nyfiken på hur det fungerar, rekommenderar jag att du lyssnar på hela säsong 76 av podden “Business Wars” från Wondery. Den handlar om “Toyota versus Honda” och deras intensiva kamp om marknadsandelar både i Japan och på den amerikanska marknaden. I tredje avsnittet diskuteras Toyotas beslut på 1980-talet att börja tillverka bilar i USA istället för i Japan. Detta beslut togs för att förbereda sig för ett potentiellt hot om skyddstullar som amerikanska politiker övervägde att införa. Under 1980-talet kämpade den amerikanska bilindustrin med ineffektiv produktion och lägre kvalitet jämfört med de japanska bilarna, vilket ledde till att politikerna övervägde att införa höga tullar som en skyddsåtgärd.
Toyota och General Motors
Toyota var dock försiktiga. De var oroade över att deras rykte skulle ta skada om de startade en fabrik i USA med amerikansk arbetskraft och bilarna inte höll måttet. Samtidigt ville de se om deras produktions- och arbetsmetoder skulle fungera med amerikansk personal. Därför valde Toyota en försiktig strategi som både testade amerikansk produktion och skyddade deras rykte. Lösningen blev ett partnerskap med General Motors (GM) för att gemensamt tillverka Chevrolet Nova. GM insåg att de kunde lära sig mycket av de japanska metoderna och var intresserade av att samarbeta. De ville dra nytta av kunskapen utan att direkt visa att de behövde den, vilket ledde till att samarbetet blev av.
Toyota förändrade kulturen
Toyota valde att använda GMs stora fabrik i Fremont, Kalifornien, där många arbetare var permitterade. Det gjorde att Toyota snabbt kunde komma igång med produktionen. Trots att GM varnade för låg arbetsmoral, kvaliteten, slarv och många produktionsfel – inklusive övergivna colaburkar som hade hittats i bilarna när de lämnade fabriken – valde Toyota en djärv strategi: att använda de permitterade amerikanska arbetarna.
Toyota trodde inte att problemen berodde på arbetskraften utan på ledningen. De ansåg att GMs sätt att organisera arbetet uppmuntrade slarv snarare än kvalitet. Toyota utbildade de permitterade GM-arbetarna, införde japanska arbetsmetoder och visade dem hur den japanska arbetsstilen fungerade.
Belöning i stället för straff
En viktig princip var att alla fel skulle åtgärdas direkt. Istället för att bli straffade för misstagen belönades arbetarna för att ha upptäckt och rapporterat dem. Denna strategi visade sig framgångsrik. De amerikanska arbetarna började känna stolthet över sitt arbete, istället för att bara räkna timmarna tills de kunde gå hem. Toyota såg också till att arbetarna roterade mellan olika roller, vilket motverkade monotonin. Efter ett tag nådde Fremont-fabriken samma höga standard som Toyotas fabriker i Japan.
Detta exempel visar att arbetsgivarens sätt att kommunicera och organisera arbetet har stor betydelse. Hur arbetet struktureras formar arbetsplatsens kultur och normer, och dessa normer påverkar i sin tur produktiviteten.
Är pengar den enda drivkraften?
Den kände ekonomen Stephen Landsburg sammanfattade ekonomi med orden: “People respond to incentives. The rest is commentary.”[1] Jag har också hört att Greg Mankiw ibland tillskrivs samma citat. Vem som sa det först spelar mindre roll än budskapet: människor reagerar på incitament, och ett väl utformat belöningssystem kan förväntas öka produktiviteten.
Men var försiktig. Eftersom människor reagerar på belöningar kan det vara svårt att förutse alla effekter i förväg. Ibland kan belöningar leda till oönskade resultat eller styra människor i fel riktning.
Människor triggas av olika incitament
Vi kan använda ett välkänt exempel för att illustrera detta. I boken Predictably Irrational beskriver ekonomen Dan Ariely ett experiment som han genomförde tillsammans med professorn James Heyman. I studien fick deltagarna utföra en enkel uppgift på en dator: dra en cirkel från ena sidan av skärmen till en ruta på andra sidan under fem minuter. Deltagarna fick betalt i förväg för att delta, vilket skulle fungera som incitament för att prestera.
Deltagarna delades upp i tre grupper: Grupp A fick 5 dollar i förväg, Grupp B fick 50 cent, och Grupp C fick ingen betalning alls utan blev informerade om att uppgiften var en tjänst. Resultaten visade att deltagarna i Grupp A, som hade den högsta betalningen, gjorde i genomsnitt 159 dragningar. Grupp B, som hade lägre betalning, utförde uppgiften 101 gånger. Överraskande nog gjorde deltagarna i Grupp C, som inte fick någon betalning, hela 168 dragningar.
Detta resultat visar att incitament kan ha effekter som inte alltid är förväntade. Medan pengar är ett typiskt incitament, kan även det att göra en tjänst vara mycket effektivt. Lärdomen är att människor reagerar på alla typer av belöningar, inte bara monetära.
Känslan av gemenskap leder till bättre resultat
Det betyder att både företag och länder påverkas av hur deras anställda och medborgare uppfattar sina roller. Anställda som ser sitt arbete som meningsfullt och medborgare som känner en stark gemenskap med sina landsmän tenderar ofta att ha en extra motivation att prestera.
I nästa artikel kommer vi att titta på hur team fungerar och vad som händer när människor kommer samman genom en känsla av gemenskap.
[1] Läs mer här: https://foreignpolicy.com/2009/08/07/foreign-policy-is-about-incentives-the-rest-is-commentary/
Läs också:
Artikel 1: Vad är produktivitet?
Artikel 2: Hur kan vi få ut mer av vår insats?
Artikel 4 (publiceras 30 juli): Gemenskap ökar produktiviteten